【PPT下载】黄志强:企业人力资源管理 (新生代员工和人力资源多样多创新管理) 原创 分享

社长 2020-7-18 541

企业人力资源管理
(新生代员工和人力资源多样多创新管理)
主讲: 黄志强
人力资源、 领导力&通用管理领域探索者 实践者 传播者

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  • 社长 2020-7-18
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    企业人力资源管理
    (新生代员工和人力资源多样多创新管理)
    主讲:  黄志强
    人力资源、  领导力&通用管理领域探索者  实践者  传播者课程目的
    建立理念
    掌握方法
    2研讨主题
    一.人力资源管理
    二.员工多样管理
    3一
    人力资源管理
    4我们所处的时代
    人力资源

    5HR开发与管理  ——  使命、  模型
    组织能力
    产出  导向
    活动  结构
    成果价值
    6组织设计与变革
    工作分析与设计
    胜任力模型
    组织战略目标
    人力资源战略与规划
    KPI形成  招聘与配置  HRIS
    SHE
    职业生涯规划
    人才评价  工作评估  绩效管理  (继任计划)  员工关系
    社会保障
    薪酬福利与激励
    企业文化
    培训与开发  人事政策与法规
    HR管理系统图
    7问题的提出
    •  管理者与员工在履职上为什么会有分歧?
    •  HR与直线经理在招人时为什么相互抱怨?
    •  非一线员工的绩效考核怎么考?
    •  各岗位员工应该培训什么内容?
    •  某员工工作失误造成重大损失是否可辞退?
    •  绩效优或效率高的人在任何岗位上都好吗?
    •  “知人善任”  正确吗?
    8岗位说明书  ——  十大条款
    1.  基本信息
    2.  工作关系
    3.  工作目的
    4.  工作职责
    5.  绩效指标
    6.  职务权限
    7.  任职资格
    8.  工作环境
    9.  设备工具
    10.  难点禁忌
    9胜任力模型
    能力
    技能
    知识
    可见
    易开发  知识  技能  能力
    与评价
    隐藏
    个性特质  难开发
    与评价
    10我们面临的挑战
    技  术  更  新
    环  境  变  化
    竞  争  压  力
    11培训体系建立  ——  三架马车
    培训组织
    系统
    培训管理
    制度
    内外师资  培训课程  培训资料  员工培训  培训需求  培训组织
    队伍  体系  库  档案  与计划  与实施  培训评估  培训跟进
    12上海XX集团培训体系
    MⅠ
    思维与经营能力
    MⅡ
    领导艺术
    与  H  A
    H  A
    H  A
    F  F  F
    M  S  S
    M  S  S
    M  S  S
    P  L  Q
    P  L  Q
    P  L  Q
    T  T  T
    通用管理技能
    MⅢ
    职业素养
    MⅣ  MⅤ  MⅥ  MⅦ  MⅧ
    人事与行政  财务  市场、  销售与服务  生产、  物流与质量  技术
    普通员工  基层管理者  中层管理者  中高层管理者  高层管理者
    13震旦集团教育训练体系
    集中训练
    职能别
    单位训练  自我启发
    阶层别  内部  全员
    讲师  共识
    行  工  幕  服
    销  厂  僚  务
    专  专  行  技
    业  业  政  术
    类  类  类  类
    由单位主管作日常培育与指导
    读书会、成人教育、进修……
    企业内部讲师的养成与提升
    全面质量管理、创新……
    训练重点  在职干部
    国  际  观
    储备干部
    经  与  领  高层干部
    营  导
    储备高层干部
    储备中层干部
    储备基层干部
    管理与教导
    中层干部
    基层干部
    一般人员
    本  职  训  练
    职  前  专  技
    认  识  公  司  新进人员  14发现需求  ——  二层面六方面七方法
    问卷
    1  战略  访谈
    发  1  组织
    现  需求
    2  问题
    3  发展
    差距
    观察
    4  ASK  资料
    5  绩效
    6  流程
    2  个体
    测评
    评价中心
    绩效评估
    15培育方式  ——  12大招式
    脱岗培训  自我学习
    工作扩丰
    旁听会议
    参与决策
    代理职务
    绩效面谈
    授权……
    项目任务
    参观取经
    16薪酬设计原则  ——  3E3P
    External
    Equity  Position  岗位
    外部公平
    Internal
    Equity
    内部公平
    Pay  for
    Individual
    Equity
    个体公平
    17?  决定薪酬的市场定位
    •  领先策略
    •  跟随策略
    •  滞后策略
    18岗位工资与岗位价值成正比
    内部公平  工作评估
    •  职责责任
    •  劳动强度
    •  工作条件
    •  任职要求
    工资A  工资B

    价值A  价值B
    ……
    19职级图
    部门
    职级  岗位
    9级(总裁级)
    8级(副总裁级)
    7级(总监级)
    6级(副总监级)
    5级(经理级)
    4级(主管级)
    3级(专员级)
    2级(文助级)
    1级(辅助级)
    20调薪与绩、  能挂钩  ——  同工不同酬
    绩  效
    年度  不
    优  C  B  A

    优秀  优良  中好  合格
    考评  合格
    结果
    90分及  80-89  70-79  60-69
    以上  分  分  分  60分
    以下
    C  C  B
    E  D  D
    调档  +2  +1  0  0
    0
    -1
    薪调  7-10%  4-6%  1-3%  -2%

    备注:
    员工岗位不变时,  工资只能升到该岗位
    对应工资等级的最高档
    低  中  高  素质
    21薪酬管理五大口诀
    1.  以略定位
    2.  以岗定级
    3.  以级定薪
    4.  以人定档
    5.  以绩定奖
    22全面薪酬体系
    23观看影片  ——  《亮剑》  片断
    赵刚是怎样使俘虏
    “死心塌地”  的?
    24何谓人力资源规划
    组织
    战略
    目标
    三需
    环境  需求
    现状  供给
    目标
    政策
    措施
    预算
    25有效选才对企业的贡献
    •  吸引合适人才,  建设高效团队
    •  减少培训成本,  降低员工流失
    •  提高效率效能,  满足企业需要
    选对人是支撑公司实现战略目标重要的一
    个环节,  招对人比培养人更重要
    26讨论  ——  我们存在的问题
    •  HR与用人部门的相互抱怨
    •  TA没有所我想象的那么好
    •  水土不服
    •  快速流失
    •  ……
    27错误选才的代价
    •  经济损失
    •  影响团队士气和绩效
    •  管理者工作重心失衡
    •  公司形象和声誉受损
    •  为对手送“枪支弹药”
    •  应聘者职涯受到影响
    28如何让面试标准化  ——  结构化面试
    面试的内容(试题)、  用时、
    考官、  方式、  程序、  评价等
    按统一标准和要求进行
    结构化
    面试
    29如何让面试有效化  ——  行为性面试
    •  用过去的行为预测
    未来的行为(能力)
    •  关键要素
    Situation
    行为性
    面试
    Target  Result
    Action
    30人才发展
    STEP1
    确定继任岗位及要求
    STEP2
    接班人计划
    人才盘点
    STEP3
    人才评价与开发需求
    STEP4
    制订继任与培养计划
    STEP5
    实施培养发展计划
    STEP6
    跟踪评估
    STEP7
    继任决策或其它行动
    31为何进行绩效管理
    1.  战略落地,  目标分解  8.  发展员工,  促进成长
    2.  了解情况,  解决问题  9.  ,  分配依据
    3.  引导行为,  自我管理  10.  完善激励,  提升满意
    4.  盘点人资,  帮助规划  11.  增进沟通,  改善关系
    5.  检讨选标,  增加效度  12.  体现政策,  营造文化
    6.
    7.
    ,  决策依据
    ,  发现依据
    32案例——小和尚撞钟,  谁之过
    灵隐寺,  有一个小和尚担任撞钟一职,  一撞就
    是半年,  感觉无聊,  正所谓做一天和尚撞一天钟而
    已。  除了撞钟以外,  他不知道每天还要干什么,  无
    所事事,  茫然度日。  一天住持突然宣布调他到后院
    挑水劈柴,  原因是他不能胜任撞钟岗位,  小和尚不
    服:  “我撞的钟难道不准时?  不响亮?  ”  住持告诉
    他:  “你撞的钟确实准时、  响亮,  但空泛疲软,  没
    有感召力。  钟声是用来唤醒沉迷的众生,  不仅要洪
    亮,  而且还要浑厚、  圆润、  深沉、  悠远……”
    •  讨论5分钟:  谁之过?  过在哪?
    33绩效管理  绩效考核
    Plan
    绩效
    Act  Do
    管理
    Check
    34绩效管理  绩效考核
    传统绩效评估PA  现代绩效管理PM
    局部突然的手段,  出现在特定时期  完整连续的过程,  每天的管理活动
    针对人,  评价性格
    缺乏数据,  凭主观印象
    气氛严肃,  敷衍了事
    关注过去
    针对事,  评估行为和结果
    收集信息,  凭客观事实
    态度诚信,  认真负责
    回顾过去,  展望未来
    侧重辅导和提高,  重面谈
    全程沟通,  事前承诺
    我是顾问,  双向沟通
    共同制定下一周期目标
    具有有效、  规范的体系
    侧重判断和考核,  无反馈
    缺乏沟通,  事后评价
    我是上级,  单向沟通
    下达下一周期目标
    缺乏科学、  系统的方法
    35绩效管理的六个步骤  ——PDCA
    基础
    工作
    36员工关系管理
    制订、  实施各项HR政策和管理(沟通)  行为
    提高满意度
    提升士气
    良  员
    好  工
    工  快
    作  乐
    环  工
    境  作
    实现组织目标
    提高出勤率
    降低离职率
    增加归属感
    协调企业与员工、  员工与员工之间的关系
    37谁应该为公司HR活动负责
    “从根本上讲,  各部门管理者对公
    A.公司及各部门管理者
    B.人力资源工作者
    司的产出和流程负有最大的责任。
    他们负责为股东提供经济利益,  为
    顾客提供产品和服务,  为员工提供
    C.直线经理和HR一起  工作价值。  为了达成这些产出,  各
    部门管理者必须承担起人员管理的
    D.咨询专家  责任。
    真正的人力资源转型,  将会进一步
    E.没有人,  顺其自然  强化直线经理在打造组织能力和人
    才队伍方面的责任。  ”
    ——  Dave  Ulrich
    38所有管理者都是“HR经理”
    直线经理是HR管理实践活动的
    HR部门和管理者角色
    制定者  促成者  咨询者  监控者  创新者  变革者
    39直线经理的人力资源管理职责
    •  思考规划,  明确职责
    •  招兵买马,  组建班子
    •  选接班人,  培养下属
    •  鼓舞士气,  留住人才
    •  沟通协同,  凝聚团队
    •  合理配置,  有效授权
    •  管理绩效,  赏罚分明
    40二
    员工多样管理
    41人力资源多样化成为常态
    国际化员工
    新生代员工
    知识型员工  ……
    生活
    习惯
    兴趣
    需求
    动机
    个性
    文化
    成熟
    知识  度
    结构
    年龄
    性别  多样化维度
    42人力资源多样化管理
    “买方市场”
    人力资源管理艺术
    43员工成熟度(准备度)
    R2  R4
    没能力有意愿或自信  有能力有意愿并自信
    意愿
    幼童  明星
    死木  金牛
    没能力没意愿或不安  有能力没意愿或不安
    R1  R3
    能力
    44练习
    •  评估下属目前在各种准备状态所占比例
    R4  R3  R2  R1
    %  %  %  %
    有能力
    有意愿
    有信心
    有能力
    没意愿
    没信心
    没能力  没能力
    有意愿  没意愿
    有信心  没信心
    45领导风格
    他人感觉到的当领导者企图影响他人或团队活动时
    所表现出来的前后一致的言行模式
    46员工成熟度与情景领导
    领导行为
    工作行为:
    Task  Behavior
    定义,  讲述4W2H
    •  设立目标
    •  定时间表
    •  组织实施
    高  决策风格:
    S1:  领导进行决策
    S2:  领导通过沟通和
    (或)  解释后做决策
    S3:  领导和员工共同决
    策或员工在领导鼓
    励下自行决策
    关系(支持)行为
    S3  S2
    S4  S1
    •  指导监控
    •  单向沟通  S4:  员工进行决策
    关系行为:
    Relationship  Behavior
    参与,  多方式沟通
    •  协助/支持
    领导行为:
    S1:  告知/指导/建立/监督
    S2:  推销/解释/说服/教导
    S3:  参与/鼓励/协作/承诺
    •  鼓励/互动  低  工作(指示)  行为  高  S4:  授权/信任/观察/评估
    •  问服/倾听
    •  解释/反馈  R4  R3  R2  R1
    •  认可/赞美
    追随者状态
    47员工特点与情景教练
    推动式  引导式
    48善于引导  ——提问技巧
    方式  例句
    开放式  “你认为如何”“你觉得你在…方面做得不好,  那么你能讲讲
    不好在哪里吗”“你说你希望…,  那么具体我们能做些什么呢”
    追问式  “这件事情你怎么看?  ”“你觉得他们这样做不合理,  那么你
    认为应该怎么做呢?  ”“为什么?  ”
    诱导式  “客户认同了你的人,  就会耐心听你对产品的介绍,  那么销售
    一开始要销售什么?  ”
    确认式  “你的意思是……”“换句话说……”
    49善于引导  ——提问话术
    取得了什么成就?  成功的关键因素是什么?  是怎么做的?  得到了什么帮
    助?  怎么改进结果将会更好?
    有什么困难?  原因是什么?  已经做了些什么?  还可以怎么做?  有什么有
    效的行动计划来帮助改进?  需要什么帮助?  我能够为你做些什么?
    上次面谈后做了什么?  有什么进步和成果?  下一阶段有什么目标或打算?
    关于经营管理、  客户、  领导、  员工方面有什么意见和建议?
    有哪些优势?  弱项在哪里?  可以做些什么来弥补弱项?
    职业目标是什么?  想成为怎样的员工?
    正在学习吗?  喜欢读什么书?  希望参加什么培训?  什么样的形式比较容
    易接受?  有什么兴趣爱好?
    50善于推动  ——建议话术
    我曾经也遇到过这样的问题,  我想把我的想法与你分享一下,
    这些来自于我的类似经验……
    我看到实际工作中有一些很好的例子……,  你可以试着用这
    种方式去做
    我给你一个例子,  可能与我们的情况有些差异,  但很有启发
    我建议你从……开始做,  因为……
    基于此,  我想是否可以……
    51员工需要与权变激励
    •  需要层次理论(马斯洛)  我们的做法
    自我实现
    尊重
    社会
    安全
    生理
    52讨论  ——如何激励专业人员
    需求/动机/特点  措施
    •  工作是生活兴趣中心
    •  喜欢处理、  解决问题
    •  特立独行
    •  看重支持
    •  清高骄傲
    •  受人尊敬
    •  ……
    53新生代员工离职原因分析
    资料来源:  培易企业咨询
    54新生代员工喜欢的工作氛围
    资料来源:  培易企业咨询
    55新生代员工喜欢和不喜欢的上司特质
    喜欢  不喜欢
    资料来源:  培易企业咨询
    56员工性格与弹性沟通
    红  外/快/直接  黄
    影响型
    Influence
    支配型
    孔雀  Dominance  老虎
    人  事
    稳健型
    Steadiness
    遵循型
    绵羊  Compliance  猫头鹰
    绿  内/慢/间接  蓝
    57
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